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Les centres de services : Une adaptation nécessaire

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Les centres de services : Une adaptation nécessaire

LES CENTRES DE SERVICES : FACILITER LA GESTION DE LA COMPLEXITÉ
Un métier du service qui doit s’adapter et se réinventer régulièrement, des clients mobilisés par l’hyper concurrence de leur business, un métissage générationnel qui reste à bonifier : casse-tête ou opportunité pour nos centres de services ?
Les centres de services, qu’ils soient colocalisés ou externalisés, constituent un maillon important du service rendu aux utilisateurs informatiques de l’entreprise. Ces centres de services sont orientés technologies de l’information ou métiers. Ils sont organisés en centres de compétences : gestion du turn-over, gestion des compétences, développement d’expertises, suivi des indicateurs. Ils servent toutes les problématiques IT, digitales, mobiles pour répondre aux enjeux de cohérence et d’intégration d’un système d’information au service des utilisateurs et de la stratégie de l’entreprise.
Les équipes des centres de services ont pour mission de comprendre précisément les enjeux stratégiques du client autant que son environnement pour proposer des solutions d’anticipation, plus encore que d’apporter des réponses aux demandes. C’est pourquoi elles doivent être en lien avec les décideurs des entreprises. Les entreprises font face à une époque en constant changement, ce qui représente pour les centres de services une opportunité autant qu’une nécessité de se transformer.

LES CENTRES DE SERVICES : FACILITER LA GESTION DE LA COMPLEXITÉ

Les centres de services en pleine mutation

Les centres de services sont nés de cette injonction contradictoire : réduire la part des budgets informatiques et répondre aux attentes inflexibles sur la qualité de service. Organisés principalement en silos technologiques, privilégiant souvent les ressources techniques, les centres de services ont d’abord répondu à deux enjeux premiers :

  • Faire baisser les coûts d’OPEX[1] et de CAPEX[2] des DSI par l’application de coûts réduits,
  • Offrir une capacité de production dite « de débordement » avec des montées et des baisses de charges rapides.

Progressivement, de nouveaux besoins émergent : les entreprises demandent plus de réactivité pour faire face à un environnement mondialement plus concurrentiel, voire à des retards d’innovation. Les fonctions régaliennes, qui étaient dévolues aux cadres de la DSI, sont alors démultipliées dans les centres de services. Le partenariat entre la DSI et ses fournisseurs de services s’impose comme un facteur prédominant de réussite économique, grâce au déploiement de méthodes agiles :

  • Des objectifs alignés et partagés par tous,
  • Des méthodes adaptées à la réduction du TTM (Time To Market) et qui visent un ROI rapide,
  • Des interlocuteurs qui parlent leur langage,
  • Des propositions de valeur orientées métier et non technologie.

La mutation des centres de services passe par la prise en compte de ces dimensions, dans un esprit de partenariat toujours plus solide. C’est pourquoi, le centre de services va demain proposer un choix plus étoffé : du conseil métier au support utilisateur, des développements agiles en proximité « numérique » du métier aux produits finis construits en mode « forfaitaire ».

Les centres de services de demain : des collaborateurs qui cultivent leurs expertises

Le centre de services est d’ores et déjà le lieu d’un métissage permanent de compétences et d’expertises. Il accueille des Business Analysts, des Lead techniques, des managers d’équipes et demain, des consultants experts vont venir renforcer leurs rangs. Ces compétences seront-elles rassemblées dans les mêmes bureaux ? Pas forcément. À l’heure de la révolution numérique, nous utilisons déjà les outils qui permettent de travailler en équipe à distance. Le centre de services est une convergence de compétences et d’énergie, plus qu’un lieu physique dédié. Le centre de services de demain est multi-localisé et travaille en vidéo-conférence, il partage des scrumboards électroniques, il est en ligne sur messagerie instantanée et discute sur les réseaux sociaux de l’entreprise comme du monde extérieur.

L’expertise métier des équipes des centres de services s’élargit. Chaque membre est amené à apprendre sans cesse, pour se transformer en Catalyseur de Valeurs. Chacun à son niveau prendra en considération le métier de l’utilisateur dans son travail au quotidien : du consultant qui travaille sur une nouvelle offre ou une nouvelle solution Business au développeur Web qui intègre dans son développement la souplesse et le pragmatisme nécessaires à l’utilisateur final. Ce n’est plus tant l’expression du besoin classique (cahier des charges, normes…) qui guidera l’équipe, mais les usages numériques rencontrés au quotidien, le bon sens, l’expérience métier ou technique qui les inspirent.

Ces équipes pluridisciplinaires et ouvertes sur leur environnement multiplient les capacités d’écoute et de conseil. Pourtant, la question de la spécialisation « métier » des ressources peut être vue comme un atout ou un risque. Comment trancher la question ? L’avènement d’une nouvelle génération de consultants nous aide à comprendre la révolution des savoirs à venir. Les plus jeunes sont de plus en plus qualifiés, dans des métiers en tension. Ils ne se contenteront pas, comme les générations précédentes, de valoriser ou d’approfondir leur expertise de départ. Par nature, ils sont curieux, ouverts sur le monde et intransigeants dans leur désir d’apprendre chaque jour dans leur poste.

Un consultant spécialisé en risque de marché sera par nature appelé à devenir pluri disciplinaire et par analogie des domaines, apporter à son secteur du risque une autre façon de travailler, de penser, bref, d’innover.

LE MÉTISSAGE GÉNÉRATIONNEL, UN FREIN ?

Le renversement des valeurs des nouvelles générations

Les centres de services, à l’image des entreprises, sont à première vue l’objet d’un tiraillement culturel et professionnel entre les générations connectées et les précédentes. Pour 55 % des salariés de plus de 30 ans, leurs jeunes collègues sont plus ambitieux[3] et égoïstes (63 %)[4]. Ils sont également jugés moins efficaces (48 %). Pourtant, ces frictions pourraient être plus culturelles et superficielles que professionnelles.

En effet, les nouvelles générations réussissent mieux et plus vite que les générations précédentes. Pourquoi ? Parce que là où la génération X était patiente, investissait sur l’avenir son travail du quotidien, eux sont impatients, mais aussi rapides, exigeants. Là où la génération X faisait ses choix, tiraillée entre la dimension professionnelle et personnelle, la génération connectée mixe les deux à chaque instant. Les usages mobiles en sont autant le canal que la preuve.

Si ce renversement des valeurs est bien compris par l’entreprise, tout le collectif pourra bénéficier de la révolution que provoque l’avènement des valeurs de la nouvelle génération : créatifs, multitâches et engagés.

En contrepartie, l’organisation pourra intégrer et s’organiser pour répondre à leurs attentes : sentir le sens et l’impact rapide de leurs actions, éprouver du plaisir dans leur travail et acquérir l’autonomie qui peut parfois leur faire défaut.

Plus structurant encore, l’autorité, qui est le fondement de la génération X et des structures qu’elle a produites, leur est difficilement compréhensible et accessible. Ils travaillent mieux motivés, mais moins bien sous contraintes. De fait, les réflexes du management de la génération X sont contre productifs. Et les modèles d’entreprise évoluent vers plus de personnalisation, de rapidité et d’espaces d’autonomie. Le centre de services est une filiation directe de ces nouveaux modèles.

Dans les centres de services, la bataille culturelle n’aura pas lieu

Le centre de services est l’un des terreaux qui permet de métisser les générations par le partage, la transparence, le décloisonnement et l’ouverture. Le consultant expert en droit pénal et le développeur vont travailler en étroite collaboration. Le travail du développeur ne se réduira plus à coder en EJB mais également à travailler sur un processus facilitant le traitement des dossiers et de ce fait, permettant de libérer du temps aux juges d’instruction. Le développeur a un but lorsqu’il travaille et il sait qu’il œuvre pour le bien de la communauté et de l’équipe.

C’est le même consultant qui va éveiller les analystes et les pousser à réfléchir plus loin que sur l’application qui les occupe au quotidien, sur les processus impliqués pour les amener à canaliser leur créativité et devenir de vrais accélérateurs de valeurs métiers.

La bataille des cultures n’aura pas lieu. C’est d’ores et déjà les nouvelles générations qui portent l’ADN du changement que connaissent les entreprises : accélération du temps et de la concurrence, prises de décisions rapides, apprentissage permanent. La génération connectée change-t-elle le monde ou les bouleversements du monde ont-ils créé les nouvelles générations ? La question est insoluble et dépassée. La sérénité des centres de services dépend aujourd’hui de la capacité de la génération X à ménager les conditions d’autonomie des plus jeunes, à répondre à leur curiosité technique.

Cette mission d’accompagnement se double désormais d’une nécessité pour la génération X : entrer elle aussi dans un processus d’apprentissage permanent pour pouvoir, en équipe, répondre aux challenges de l’adaptation de l’entreprise à un environnement numérique en perpétuelle évolution.

Le centre de services est un co-acteur de la transformation des entreprises.
Partenaires de référence plus que fournisseurs, les centres de services ont un pouvoir symbolique fort pour les entreprises et leur DSI : ils préfigurent et incarnent l’agilité et l’adaptation permanente du modèle d’entreprise. Ils représentent le nœud gordien de la réponse et de l’anticipation du besoin du client.
Après avoir mis du temps à se tourner vers l’agilité et après avoir tâtonné sur les méthodes sans en embrasser la philosophie, les directions informatiques françaises sont maintenant prêtes et engagées dans la transformation agile.
La mutation des centres de services entre dans une phase de finalisation de la redéfinition des relations avec les DSI. Les propositions d’amélioration et les modes de fonctionnement sont donc co-construits. Plutôt qu’une déclinaison ou une externalisation d’une fonction de l’entreprise, il s’agit d’un travail d’optimisation, de redéfinition d’une activité, en fonction des capacités et des forces de chacun. Cette relation est porteuse de valeur pour l’entreprise, non par mécanisation mais par une exploitation transverse des données, des flux, des informations voire en apportant des services nouveaux avec des partenaires.
C’est souvent à la DSI de prendre son bâton de pèlerin et de convaincre le reste de l’entreprise de l’intérêt du lean management et de l’agilité. La DSI doit pour cela pouvoir s’appuyer sur ces centres de services, Catalyseurs de Valeurs, comme force de démonstration de l’efficacité de la méthode comme de sa philosophie.
La barrière qui reste sans doute à franchir réside dans la coordination opérationnelle entre les équipes IT et les métiers. La dernière étape dans la prise de conscience de la transformation des entreprises consiste dans la capacité du product owner à constater les bénéfices des demandes effectuées sur le terrain et dans la relation avec les clients de l’entreprise.

 

[1] OPEX : dépenses d’exploitation
[2] CAPEX : dépenses d’investissement de capital
[3] Sondage CESI – Le Figaro BFM (2012)
[4] Sondage Ipsos (2011)
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